陈年在采访中表示，凡客在2011年遇到困难的主要原因是自信心膨胀。2010年凡客经历了销售额从4亿到18亿的高速增长，漂亮的业绩数据使其盲目乐观，并没有意识到公司在高速扩张中可能即将遭遇危机。
危机随机而来。2011年下半年，凡客的种种问题集中爆发，管理失控、品类扩张太乱、库存大量积压，最终导致凡客进行了一系列调整，其中阵痛不断：裁员、高管离职、品牌形象受损。
从去年7月开始，凡客开始进行调整止血，“手术”直到今年5月才基本完成，陈年用“病去如抽丝”形容整个过程。
陈年透露，凡客主要采取了几个改革措施。
第一，组织变革，把原来的两个大事业部先是拆分成5个，后又进一步拆分为12个事业部，负责19条产品线，极大降低了风险，提高了效率。同时去年取消了营销中心，将职责分散到各个事业部，减少了推诿，明确了责权。
第二，吸取以前公司真实情况被掩盖、决策盲目的教训，成立数据中心，用更细更准确的数据指导决策。
第三，从注重结果转变为注重原因。以前凡客更关心进货、销售额、老用户占比等指标；但今年他关心的是库存周转、售謦、毛利率、产品关联度等指标。
此外，凡客从去年中开始停止旗下快递企业如风达的扩张，主要是担心如风达并不能拿到足够多的凡客之外的订单。今年电商行业遇冷，事实证明当时的判断是正确的，目前如风达的站点规模已进行收缩，员工人数压缩到2000人左右。
调整的第一步就是开始问，这些多余的人，是不是人尽其职了？是不是大家真的有那么多工作在做。如果仅仅是这个主管因为另外一个主管招了十个人，我就也要招十个人的话，那就是权利的虚荣心在作怪。后来我们发现很多部门说不清楚，我招这么多人干吗，不知道。
所以先停住进人。所谓的深刻的调整是我们说，这个时候公司肯定出问题了。是发出了这个声音，是要深刻调整的声音，但是真正的调整不可能一夜之间进行的。而且也不可能说，我要调，这个公司立刻都调了，这不可能的。因为公司已然这么大了，你要一夜之间做一件事情，对公司的伤害非常大，我们只是发出了这个声音，公司肯定出问题了，而且这个病还不轻。
但是这个病当时是什么样呢？不知道。其实组织结构的调整是一个诊断的过程，使一团凌乱逐渐清晰起来。
到今年6月份的时候，我们在上海开了一次会。那一次会让凡客出现了12个事业部，6个大的事业部，同时有6个小的事业部。19条产品线清晰起来。12个事业部掌管19条生产线，我们又对这些产品线做了分析。比如说有年轻的产品线，有成熟的产品线，有试错的产品线。这时候才算组织结构的调整完成了。
这样效率太高了。原来我们就是这丝袜是谁下的单？蹦出来一个小女孩，棉袜谁下的单？又是她。那个首饰是谁？也是她。我说我们这个部门太牛了。这样的话风险非常大，而且大家每天都是拆了东墙补西墙。
我每天用丝袜的销售掩盖我配饰已经有一大堆库存了。因为你看到的是大的数据。我们看到那两大事业部的时候，他手里都是十几条线。你看报表看不清楚。当大家来看问题的时候，趋利避害，这是人的本能。他会拿好的数据给你。但是只有真正的那个雷炸的时候你才知道。
我们幸亏是在雷炸之前隐约闻到有点味道，说我们就先排雷吧。所以我说为什么这个调整，说是深刻的调整，我说深刻的调整不是在那个时候发生，是我们一点一点拆解出来，这真是一个拆雷的过程，一点一点，还很小心。今年4、5月份才知道调整完才最后知道有多少雷。
我在调事业部的同时，我成立了一个数据中心。这个数据中心每天要给我很多数字。
数据中心是去年9、10月份开始成立的。今年春节期间，他们的作用开始发挥出来。这个改变也是数据中心慢慢改变我。我慢慢知道我以前看的数据是没有办法帮助我做判断的。我是看不到原因的。今天他们已经一点一点去逼近这个核心了。
