联想集团(微博)董事局主席柳传志昨日下午与清华经济管理学院院长钱颖一、优米网创始人王利芬做客新浪，探讨联想集团国际化历程。柳传志在谈话中表示，中国企业借海外并购“走出去”，首先要弄清楚并购目的，其次要解决
视频：联想柳传志聊国际化历程(上)媒体来源：新浪科技
好文化融合。
2003年4月，联想集团将“Legend”品牌标识更换为“Lenovo”，成功迈出进军国际市场的的第一步。2004年12月，联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务，正式开始国际化历程。如今6年多时间过去了，柳传志也为这桩并购定调成功。
决定走出去
柳传志说，2000年前后，联想集团遇到未来如何持续发展的问题。摆在联想集团面前的是两条路：一个是业务多元化发展，一个是专注向海外发展。2003年，联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略，最后还是决定以业务专注的方式发展。
于是，联想集团把目光转向了海外。
柳传志回忆称，“在国际化的道路上，通常有两种做法，一种做法就是靠自身的发展，一种就是靠并购的方式发展。那个时候有一个很好的机遇，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。就这个事情，我们也分析了能做不能做，最后就做了。”
就这样，在与IBM进行了一年多的秘密谈判之后，2004年12月8日，联想集团对外宣布以12.5亿美元(现金加股票)全盘收购IBMPC业务。
不并购活都活不了
柳传志表示，联想集团当时分析认为，要形成一个国际上的技术品牌，如果靠自己打出去，这是非常艰难的事情，因此公司才选择了并购道路。
他指出，联想集团选择并购IBMPC业务则是看重了三点：“第一个是一个好牌子，IBM的ThinkPad(微博)。这个牌子是IBM花了十几亿美元，用了十年的时间做出来的。如果联想并购以后，这个牌子就能成为我们走向世界的敲门砖。”
“第二个是想并购IBM的技术队伍。这个技术队伍不仅是专利，……因为IBM是PC框架的鼻祖，联想希能望把设计笔记本的人、设计ThinkPad的人、做总体结构的人与中国的科研人员结合在一起，能够在技术上有所突破。”
“第三个，联想希望得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式。”
柳传志表示，“从今天的效果来看，果然比我们自己发展会好。并购的时候我们的营业额是30亿美元，2011年是216亿美元，翻了很多倍。我们在并购前占全球PC市场2%到3%的市场份额，现在是12.2%，而且现在往上的趋势依然很大。”
他认为，“在上个季度，我们一家PC的销售量的增长超过了全球市场平均增长的8倍。这些业绩如果仅仅在中国国内，是无论如何做不到的……如果当时我们一直在国内的话，今天活都活不了。因为出货量大才能做的更好，而且才能有后面的资金实力。所以从业绩角度来看，并购稳定了，就算是成功了。”
最初董事会不同意并购
虽然联想现在在海外市场获得了优异的成绩，但是最初公司董事会对于并购却持否定态度。
柳传志透露，当初杨元庆和其他几位管理层坚决要走并购的路线，提出并购IBMPC业务，但是联想控股的董事会和各界领导却否决了并购。联想控股是联想集团的控股公司。
“控股的董事会上除了我中立以外，全体否决，没有一个说能够并购的。”柳传志说，“并购今天看起来是成功的，在当时来看，不成功的可能性远远要大的多。”
他指出，当初很多人反对公司并购是因为怕丢了饭碗，“如果并购失败，饭碗就没了，所以大家都觉得还是走更稳妥的道路比较好。”
柳传志回忆，当他把董事会的想法转达给杨元庆后，包括杨元庆在内的几个管理层非常着急，提出直接与联想控股的董事会对话。“对话的结果最后还是要看我的意见，后来做的决定就是，并购之前我们照样付给高盛和麦肯锡各种费用，但是并不代表董事会下决心同意并购。就是说了一个比较活的话。”
柳传志表示，“但是在后面的讨论之中，我完全深入进去以后，我知道了IBM为什么做这个业务赔钱，为什么我们行，我们将会用什么方式解决这个风险。这个事弄明白了，没有下号令就通过了。”
并购经验
谈到在联想集团海外并购的经验，柳传志总结了两条。
第一点，并购前还是要想清楚并购的目的，到底出去图什么，而且还要分析，达到这个目的的过程中有多少风险。他表示，尽管很多事情发生的时候，完全跟想的会不一样。但是想过跟没想过是不同的。对于一个创业者来说，可能没经验的不知道怎么想，但是最后并购的人应该是有能力想的。
第二点，并购以后的最大的难点一定是文化。他表示，“中国人之间的沟通还很困难，何况并购当中会遇到不同企业，不同思维方式，不同国度的背景。你既然要并购别人就是占主导地位，把控就很重要。”(罗亮)
