钱颖一：接着这个说，因为你刚才特别强调这是文化的差别。然后你还举了例子，但是在我听上来基本上不是文化的差异，是一个经理人激励机制，与我是这个企业所有者的差异。这个人碰巧是美国人，也可以是韩国人，中国人，如果他的激励是为了短期的利益，除了语言以外一样会发生这样的问题。您举的例子是经理人固有的激励机制的问题，我还没有听到我们说的文化上的差别。
柳传志：我只是举个例子，表现出来是职业经理人的机制问题。这个机制问题的解决就假定在中国，假定全是在国企里面有机制问题吗？有，那我们就换，在那当你换不了，当你发现人家去找了比如说是美国的董事，他把他的理由一说，说的非常生动，比如说中国人不懂经营，他这是胡干涉。杨元庆表达不出来，跟我表达出来了，我一听挺生气，这可能呢？崩了，这是文化的差吗？所以就是沟通的问题，中国人跟外国人沟通，想法不一样，说法不一样，就有文化问题。
钱颖一：这要深挖下去，最终产生问题。
主持人王利芬：我们再回到我们的主线上，您说您提出了这样并购的战略，决定去实施，主要的信息是说您因为您深入的介入了ThinkPad电脑发展的过程，以及你对核心信息了解了，你才决定要做。
柳传志：对，决心主要认为杨元庆这支队伍接过来以后，在行业里面没有太大的难度的。
主持人王利芬：您不是说对于IBM手提电脑也做了了解，您通过什么途径了解的这些信息呢？
柳传志：谈判，你们认为我们进去以后，凭什么就把的亏损做起来？
主持人王利芬：那个时候还没有开始谈判。
柳传志：我做决定的时候，不是分两期吗？第一期找顾问们忙活，忙活的时候顾问请对方的几个人物开始接触，还没大规模，付钱以后就开始双方谈了。并没有决定收购，但是双方大规模接触了，但是最后并没有决定同意收购，谈的过程当中就要接触他们大量的人，我们下面的人会接触大量的人，这样我就会不断提出各种各样的问题。比如说人怎么保留，你们的上中下对我们联想的看法是什么样？凭什么你们会这么说，你们认为怎么做才能保留品牌，当时都拿答案出来了。
主持人王利芬：在收购之前谈了一年，如果决定不收购这一年不就浪费了吗？
柳传志：那当然，做事情就是这样。我想经常会有的事情是研究了很长时间的事情最后放弃了。我想做企业真的是一个，联想制定战略就是先务虚后务实。像我们控股有真正中心战略，大概要研究两年多，一年多的时候才宣布。那个时候，比如说像中国有什么中心战略。第一步先得把我们的产权机制给做好，不能科学院占60%的股份，我们占30%，那样做了一半会很危险。这些事就都得想，如果我们院里特别的开明，认为企业应该社会化，如果科学院停下来说不行，我宁可不做。回头我做了一半，回头把我们撤下来一收，这样不就麻烦了吗？所以在做这件事情的时候要把事想的非常之透，一边做，一边试，几个主要关口能过去就做，过不去就不做了。
主持人王利芬：您一年谈的过程都是以您为主？
柳传志：不是，都是杨元庆和马雪征他们谈的。我和IBM最大的头谈过两次，我参加过五六次，下面大量接触全是杨元庆和马雪征，那些细节没有我都没谈。但是我会关心细节。
谈判特别有意思，双方律师在那吵，吵什么呢？都是一百年都用不上的事，根本没劲。但是我们也让他们吵，比如说现金流从什么时候开始接收，你看着买回来的是零现金，现金流大批返回的时刻就比较合算了，这些事我们都研究的很透彻，一定要研究出哪些是实质问题。还是很有意思的。
主持人王利芬：一年时间就决定收购了，就决定拍钱了是这个意思吗？
柳传志：对。
主持人王利芬：这个过程钱教授有什么总结的？
钱颖一：我没什么总结的，我觉得他讲的过程是非常典型的。
柳传志：当时完了以后，12月8日做的记者发布会，公布以后在全国很热，让大家鼓掌，后来我全都明白了，鼓掌的全是鼓励勇气，绝不表示说认为你能行。说就这一下死了也值了，都是这个。我才不愿意呢。
主持人王利芬：我特别想问一下，比如说这个事情没有您，您也不站在后面，就是杨元庆、马雪征他们带着队伍谈，您觉得能谈下来吗？
柳传志：谈得下来，但是后面是不是能够保证，因为比如说你特别想收购无非是多给了钱，有的关键的地方没有想到，人家套你，你没看出来，也上了。谈成，我们是12.5亿收购的，6亿股票、6亿现金，还有人说贵，但是真的很便宜了。你如果要花50亿美元收购也是谈成了，成我相信都会成的，但是成了以后，能不能在导火索发生爆炸的时候，那个是需要配合的。我们合作起来还是非常好的，这个让我当CEO去管业务的话，我血压马上就上来了，那就过的不愉快了。杨元庆做，他非常适合这个。我帮他把后面该挡的事挡住了，他在那做，逐渐他也很善于挡这个事的时候，我就可以往后再撤了，大家就各得其所。
