主持人：我们很关注前十年，咱们的模式是做电子商务，偏向实体店，再把实体店关了做电子商务。这十年互联网发生很多事，咱们刚开始做实体店的时候可能阿里巴巴(微博)和一些团队都没有做。咱们的管理团队在整个过程中，有没有去反思这样一个事情，或有没有觉得这个实际做了不好，是哪个环节出了纰漏，本来是可以和他们一样成为一个伟大的企业的。
张建秀：有。无论电商哪个品类，节奏踩的非常重要。为什么我们走到现在，去年才在美妆品类吸引VC的投资，和这个品类的特点非常有关。在之前2000年到2004年不断以图书、母婴为主获得了大量的风险投资。美妆它是水比较深，有很强的专业性。
主持人：渠道也比较乱。
张建秀：对，渠道也比较复杂。需要有优质的团队区别真假，能够给顾客保证。我们走了十年，前八年是在培育市场。为什么走了十年，美妆品类是VC最后一个作为投资的品类，是在于它的品类的特性。对于天天来讲，走过这十年有很多风险，我们踩点踩的非常早，在99年2000年。那个时候网上不是主要渠道，但已经有这样的商城存在。在那个时候踩点确实踩的早，更多依托与线下的店面来实现销售。这样跟顾客有面对面交流的机会，能够听取到更多建议。
我们在客服方面下了很大的功夫，能够给顾客辨别真假的建议，如何购买放心的美妆产品的建议。再后来店面发展受一定的制约，美妆店很难做到标准化，对于天天来讲，定位在大众趋势这样一个模式，你的店面在选址、后期运营方面，很难给它统一起来，很难和你的定位模式非常匹配地走下去。
随着网上购物更大规模地引入流量，店面销售日渐趋微。04年我们做了一个现在看来非常正确的决定：直接关掉店面，采用网上直销方式，以DM作为辅助手段转型做网站。04年开始转型以后DM做了很多贡献。DM不仅是促成销售的手段，也是网站和顾客沟通的很好的工具。有一大部分群体习惯打电话订购。2007年、2008年的时候，DM显示出它的局限性，毕竟受区域性的限制，它不可能做到全国同范围的发行。网上体现出无地域限制的优势。2008年、2009年DM大幅缩减。相关的用户更大扶持网站的发展，组织了网站的团队，加深做产品、做服务、做物流的理念。走到现在，天天网不断探索线上直销的模式，。
主持人：这十年你们碰到不断的电子商务起来，管理层的团队的内心会不会很焦虑？
张建秀：曾经有过。这个行业竞争很激烈，大家时时都会有活过今天能否活过明天的感觉。事情有两方面，如果说在另一种消极的层面看是竞争激烈，积极的层面看就是这样激烈的竞争，可以让商家自律跑得更快，让商家的危机感更强。能够有更多的创新，能够跑得更快，发展得更快。这样的竞争环境就看各家到底谁能有新举措，谁能冲出这样的制约。我觉得这是一个达到质变的过程。
不建议贸然扩充品类
主持人：这几次转型过程中，起决定关键性因素是什么？比如说当时是不是因为2001年的互联网泡沫，要做实体店，实体店转型过来互联网复苏，这样的比例大吗？
张建秀：这样的比例不是特别大。我们1999年成立的时候，碰到了2000年互联网第一轮泡沫。那个时候刚刚兴起，在网上直销没有占到大的比重。04年关掉实体店面，行业影响因素很多。那个时候更多是传统的管理模式，传统的很高的费用占比，其实已经是有很多的制约。这样一个线下想做到千家万店确实比较难，成本的增加、费用的增加是非常大的制约。
那个时候是线上的兴起，起了一定的作用。对于我们整个团队来讲，也有一种直觉，感觉这是非常棒的机会，所以关掉了以前的业务，04年是重要的转型。
主持人：这些年发展有很多其它的机会，很多人做美妆转到做服装，服装的利率更高。大的平台起来他们要做美妆，有时他们直接收购一个团队去做，咱们也有遇到过吗？
张建秀：遇到过，天天在2007、2008年尝试扩充女性内衣、女性服装这些品类。扩充以后发现，在我所擅长的美妆领域，真的是如鱼得水。但在别人擅长的服装领域，尽管我作为外人来看有非常好的市场前景，自己实际操作起来并不是擅长的。最后我们果断做了一年半以后，2008年下半年把这些品类全部关掉。我们仍然保留一部分适合美妆的受关注的品类，像一些小饰品，小的包包、时尚的手表。这些品类配合美妆有品类优势，体积非常小，物流没有太多的成本。这些产品和美妆是优势互补。
我们最开始的思路是想做大而全，后来做小而精，走精品路线。给所有的创业者一个分享，就是创业要经得起诱惑。在创业过程中有无数种诱惑，有时候摔跟头，有时候受挫折。无论如何这些挫折、经验、教训都是我们宝贵的财富，都是让大家一步一步更加清醒地认识到，有时要抛弃一些诱惑，不受诱惑的限制。我们认准要做美妆品类，而且要把它做强。
