主持人王利芬：咱们今天先把前面说透了，今天取得这样的成功，我觉得一个企业会问，当时要决定并购IBM这件事情。其实当时联想并不是生存不下去，实际当时日子还是好过的，只是现在觉得不好过了，如果不并购也能过。一般的企业在这种情况下是非常难下决心的，让你们痛下决心的是什么？
柳传志：这个说起来非常有意思，管理层杨元庆和其他几位管理层，他们属于坚决要走并购的路线，然后积极提出这个想法，IBM积极递过橄榄枝，我们就请了高盛和麦肯锡问他们并购可行不可行，他们回答肯定是可行的。不管最后成功不成功，最后都是赚钱。他们说了我还是不放心。
于是又找了美国的一家PE公司，如果我们要并购你们参加吗？他们说绝对参加，掏钱的主儿都说行，我兴趣就来了。于是就愿意请那两家帮助我们咨询，到底并购能否成功，有哪些问题需要考虑，这个时候是免费的，人家提出免费大概3个月左右，从那个时候你们就要决定到底做不做。从那个时候开始收费，从开始收费的时候，我当时是联想集团董事长，联想控股是联想集团的控股公司，控股还有控股的董事会，各界的领导。要一起在控股里面再研究集团并购到底怎么样，结果控股的董事会上除了我中立以外，全体否决，没有一个说能够并购的。
因为，那是我们的饭碗，并购今天看起来是成功的，在当时来看不成功的可能性远远要大的多。如果那样的话，饭碗就没了，所以大家都觉得还是做更稳妥的道路比较好。后来我们就把这个想法转达给杨元庆，他们非常着急，甚至带点愤怒。就是说，希望直接向独立董事会汇报，我觉得我很希望他们直接汇报。你想，这样谈的时候，如果我立挺的话，当时真的很难，应该让他们双方直接对话。对话的结果最后还是要看我的意见，后来做的决定就是并购之前我们照样付给人家各种费用，但是并不代表董事会下决心同意并购。就是说了一个比较活的话，但是在后面的讨论之中，我完全深入进去以后，最后真正让我下决心认为可以的，是我知道了为什么IBM做这个业务赔钱，为什么我们行，我们将会用什么方式解决这个风险，这个事弄明白了，没有下号令就通过了。我们跟董事会说认为这个可以，可以下这个指示。
就是说，实际是把所有的事都想了一遍，IBM为什么要卖，为什么IBM赔钱，我们做了就能赚钱，主要的风险在哪？我们想最后得到什么东西，最后认为没有死口，没有特别过不去了。后来我觉得这遍有组织、有系统的考虑，一个班子，把所有的事情从粗到细都筛了一遍，才决定做这件事情。后来果然所有的事情发生基本上没有出太大的错。
主持人王利芬：我特别想要问当一个企业起了走出去的念头，到最后下决心有哪些关键的点要想清楚的？
钱颖一：其实这块我刚才想问柳总，您说您当时因为参与到可行性的研究当中，你发现了其中IBM的问题以及当时对自己的评判。当时肯定有一系列的一些思考，现在回过头来看，这个事情过去了。那么，您觉得这个之间的差距是很大吗？当时你们的判断，包括对自己的强项的分析等等。是不是在事后来看，是这么回事。还是说事后有这么意想不到的因素使得你成功了。
比如说举个例子，现在很多成功因素是当时想不到的新兴市场的崛起，我不知道当时有没有这个原因？
柳传志：比我们想的问题严重的也没有超出想象，严重的是关于文化磨合的方向。当时我们想三个风险，你买那个品牌，买回来之后，原来是IBM的Think，1、现在是联想的Think，人家认吗？这个怎么解决，其实这个问题我们想过。2、怕员工流失，原来在IBM工作，今天联想进去了以后，工作人当老板了人家愿意干吗？3、当时分析过、研究过，文化磨合的风险是最大的。
现在总结什么是文化，其实就是人和人的交往。管理层那边有美国人、中国人、欧洲人、日本人，还有董事会里面原来柳传志先生说了就起作用，现在董事会里面有两家PE进来，而且创始人在里面，说了话以后能算吗？如果意见不同怎么处理？董事会和管理层能处理得了吗？这个磨合的难度超出了预想，另外两个因素都远远低于当时的预想。
主持人王利芬：您能举个例子吗？
柳传志：2009年的时候，联想一下的亏损200多亿美元，表面上是金融危机影响的，当时对外宣布说是因为金融危机到来大客户暂停买机器，而我们Think卖的都是国际上的大客户。另外中国市场里面突然特别不好，我们的利润主要在中国市场发生的，它一不好就危险了。实际上后来我看，那只是一个导火索，金融危机就是一个导火索，早就有炸药库在那了。金融危机不出现，早晚也得出问题，那就是所谓文化磨合的问题。就是CEO本身管理的看法和我们和杨元庆的管理看法相差甚远。
具体咱们先不说别的问题，人家CEO本身是一个换了第二任的CEO，是一个很倔强的人。是一个他自己觉得管理经验很丰富的人，但是人家自己确实把自己放在一个职业经理人的位置。他希望在联想做五年以后，把一个中国企业做起来了，利润很高了以后，人家都会觉得这是他带出来的。他到任何企业去，这是他的光荣业绩的一部分。另外他的收入本身很大的一块来源于利润。因此当你需要做长期投资的时候，比如说IT系统的投资，你并购了以后在欧美市场上，原来的IT系统是专门卖给大客户的，现在是卖给消费者客户，新兴市场都要建立IT系统，我们当时算了7个亿美元，一直按兵不动，不动最后一定要出事。但是一动就崩起来了，董事长杨元庆先生和CEO肯定会发生不同意见。如果这个CEO本身能够用流利的语言向董事会董事倾诉，杨元庆又向我倾诉，就变成中国人跟美国人的矛盾了，这个企业就会出问题了。
